Fusioner som sammenbragte familier

I forbindelse med en fusion af tre forskellige organisationer og dermed også tre overordnede kulturer, var en af mine opgaver at levere lederstøtte i fusionsprocessen. Dette indlæg beskriver en af indsatserne.

Indledende opgave var at komme omkring så mange ansatte som muligt, hurtigst muligt. Efter grundig forventningsafstemning med direktionen, var mit forslag at lave et oplæg omhandlende: hvilke psykologiske dynamikker der kan være på spil, når vi stilles overfor forandringer. Og at jeg hurtigst muligt skulle komme omkring og i dialog med flest mulige ledere og medarbejdere.

Når vi fusionerer, er vi ofte gode til at fokusere på de målrationelle aspekter:
- Hvor skal vi hen?
- Hvordan skal vi organiseres?
- Hvem skal løse hvilke opgaver?

Men vi er mindre tilbøjelige til at fokusere på elementer, der drejer sig om de mere følelsesmæssige aspekter af forandringerne. Om end det ofte viser sig, at det netop  er ”under overfladen”, at der bruges uforholdsmæssigt mange ressourcer. Det kan handle om mangt og meget:
- Hvem er de nye og er de dygtigere end mig?
- Hvad med min plads i hierarkiet, når der nu kommer så mange flere, der kan det, jeg kan?
- Hvorfor skal jeg overgive min plads ved vinduet til ham den nye, det har altid være min plads?
- Hvad er grunden til, at jeg ikke skal deltage på koordineringsmødet, når alle de andre er med?
- Hvad med alt det gode som jeg havde før, som nu bliver erstattet med alt muligt nyt?

Oplægget blev opbygget med særlig inspiration fra 1) Steen Visholm og hans pointer om at fusioner kan sammenlignes med sammenbragte familier og 2) Sandager med Bridges model om 3 faser i en forandring – med særligt fokus på tab og afsked.

• Visholm trækker paralleller fra familiedynamikker til organisationsdynamikker, og det var meget virksomt at bringe nogle af disse pointer frem i organisationen. Når der sker forandringer i organisationen, såvel som i familien, sættes gang i følelserne, og disse kan være modsatrettede og konfliktbetonede for både medarbejdere og ledere. De parter, der på et tidspunkt besluttede sig for fusionen, gjorde det - som forældre gør i sammenbragte familier - med udgangspunkt i en ”forelskelse” og lyserøde fusionsfantasier. ”Nu er vi sammen, og så løber børnene rundt på græsplænen og hygger sig, hopper lidt i trampolinen og elsker samværet”. Og ja, sådan troede og håbede nogle, det ville være. OG nej, sådan var det i et fåtal af afdelinger. Visholms paralleller til organisationsdynamikker vakte stor genklang, og organisationen fik med sammenligningerne mulighed for at tale om vigtige aspekter i fusionsprocessen. Bl.a.:
  - at der er tale om fase-forskudthed i reaktioner på fusionen/den sammenbragte familie. Nogle har været i gang længe (topledelse og forældre), mens andre er lige ved at vende sig til den nye situation(mellemledere, medarbejdere/børn).
  - at der kan være søskendedynamikker på spil, kendetegnet ved f.eks. misundelse og rivalisering: ”Jeg har ikke bedt om at få en ny kollega, der laver det samme som mig, som skal bo på samme ”værelse” eller skal overtage min plads som chefens(fars) nye yndling.

• Med Sandager og hendes formidling af Bridges 3 faser i en forandringsproces handlede oplægget om, at vi gennemgår forskellige psykologiske processer, alt efter, hvor man er placeret i organisationen, hvilken andel man har haft i fusionen, hvor længe man har kendt til tingene og hvor meget man ved. Når mellemledere og medarbejderne introduceres til forandringerne, kan det opleves meget voldsomt, og ledelsens arbejde bliver at anerkende, at medarbejderne ikke kan beroliges med en målrationel tilgang til tingene. De er et helt andet sted -  i en anden fase end lederne. Nogle har kendt til og bearbejdet situationen længe og er orienteret mod de nye muligheder og den nye identitet. Mens andre har først lige har indset, hvad der er sket og er ved lukke ned, og sørger over det, der skal siges farvel til. 

En væsentlig pointe i oplægget var vigtigheden af at skabe tid og rum til, at der kan sørges. Visholm´s pointe om forandring var med): ”At være ked af det tabte i en forandringsproces er ikke modstand mod forandring, men en del af selve forandringens væsen. Hvis man derimod benægter tabet, og forhindrer sorgens følelser til at komme til udtryk, producerer man det, man ville forhindre: modstand mod forandring”(2004, s. 180).

Ydermere drøftedes følgende af Sandagers pointer:
- Ved organisationsforandringer er der tab, der ofte overskygger mulige gevinster,
-  Jo mere ledere og forandringsagenter forsøger at tvinge fokus over på gevinster, jo mere kan sorg og savn komme til at fylde/ blokere
- Tab og sorg er en integreret del af forandringers dynamik og skal have plads, hvis vi skal undgå at sidde fast i en idealisering af fortiden. 

Det, at så mange mennesker på så kort tid blev introduceret for perspektiverne, muliggjorde, at det blev legaliseret at tale om både det herlige ved at fusionere – om alle fordelene og mulighederne. Desuden blev det legalt at tale om de mere ”forbudte følelser”, der kan opstå, når vi sættes overfor forandringer. Oplægget med dets fokus på hvilke psykologiske processer, der kan være på spil, gav mulighed for at lufte og drøfte tanker og følelser, der ellers ofte bliver gemt væk. Derudover blev der frigjort ressourcer til at arbejde med hovedopgaven: at fusionere med henblik på at øget kvaliteten i kerneopgaven. 

Henvisninger:
Visholm 2013; Forfremmede søskende; kapitel 9.
Bridges 2003 v. forelæsning af Dorthe Sandager MPO, 2017.